Derfor har vi brug for et nyt syn på it-forandringsledelse

Mange it-projekter bliver grebet forkert an som forandringsprojekter. Ofte fordi organisationerne undervurderer omfanget og dybden af den forandring, som følger af et nyt it-system. Det skaber uro og modstand hos medarbejderne. Mange it-systemer udløser således ikke det potentiale, der ligger i organisationen.

Skrevet 31. januar 2020 10:34 af Ninna Gandrup

Med en for snæver og for kort implementeringsplan misser vi en del af potentialet af forandringen. Med en grundig tilrettelagt forandringsledelsesproces kan vi derimod skabe engagement og en stor mængde positiv energi.

Louise Harder Fischer, adjunkt og kursusansvarlig på kurset: Forandringsledelse og implementering

Mange it-projekter er i dag omfattende forandringer, der ændrer på arbejdsprocesser, koordineringsmekanismer og samarbejdsrelationer. Fx kan indførelsen af et nyt økonomisystem medføre ændret tidspunkt for arbejdets udførelse, hvem der har lov til hvad, rækkefølgen i koordineringen af arbejdsopgaven, og ikke mindst hvordan selve opgaven skal udføres.

- Selvom det umiddelbart kan virke som en simpel og rationel ændring fra et it-ledelsesperspektiv, kan et nyt system repræsentere en langt større forandring for en betydelig medarbejdergruppe, der pludseligt skal ændre adfærd og menneskelige relationer og måske får en mere eller mindre grad af autonomi og beslutningskraft i sit arbejde, forklarer Louise Harder Fischer, som er adjunkt på IT-Universitetet og kursusansvarlig på kurset Forandringsledelse og implementering.

For snæver og for kort implementeringsplan
Når vi overser dybden og omfanget af forandringen, har vi udarbejdet en køreplan for implementeringen, der er for hul, for snæver eller for kortsigtet.

–- Med en for snæver og for kort implementeringsplan misser vi en del af potentialet af forandringen. Med en grundig tilrettelagt forandringsledelsesproces kan vi derimod skabe engagement og en stor mængde positiv energi. Med en snæver og kort plan ender vi med uro og manglende tillid til både systemet, processen og til de ansvarlige ledere, forklarer Louise Harder Fischer.

For sen og for lidt kommunikation
Konsekvensen af et snævert og simpelt syn på forandringen er, at vi kommunikerer for lidt og for sent. Det betyder ifølge Louise Harder Fischer, at der er et stort videns- og forståelsesgab mellem dem, der har arbejdet med at gentænke, designe og udvikle it-systemet, og dem der bliver præsenteret for det senere i forandringscyklussen:

- Det gab betyder, at kommunikationen omkring projektet, ofte har fokus på løsningen og meget lidt fokus på, hvorfor det var, ”at man i sin tid” besluttede at gentænke noget fundamentalt. Ofte af den simple årsag at afsender ikke længere er opmærksom på det.

Når man kommunikerer for sent i projektet, er afsender meget længere i sin tænkning og implementeringstilstand. Derfor er løsningen at kommunikere tidligere eller sørge for, at forandringstiltaget kan rumme, at andre skal have tid til at gøre sig bekendte med og fortolke årsagen til forandringen for derefter at erkende, at der er behov for forandring.

Men hvis realiteten er, at resten af organisationen er godt tilfredse med det eksisterende system – og især den eksisterende arbejdsstruktur – så skal forandringsprocessen tilpasses, gøres strategisk relevant og kommunikeres med den opfattelse for øje.

Louise Harder Fischer, adjunkt og kursusansvarlig for kurset: Forandringsledelse og implementering

For lidt tilpasning til situationen
I nogle tilfælde kan et nyt it-system ændre på arbejdsstrukturen og endda den måde, som ansvaret for opgaver er fordelt på. I den type situationer bør forandringsprocessen tilpasses situationen.

- Det kan være, at man er præsenteret for et nyt Business Intelligence System, der vender en række processer om. Måske ændres ansvaret for afrapportering til den, der skaber data, frem for en koordinator, som tidligere tog sig af at indsamle data. Måske ændres godkendelsesprocedurerne, således at nogen får mere at skulle forholde sig til, mens andre helt mister en opgave, forklarer Louise Harder Fischer.

Årsagerne til forandringen kan være mange. Det kan være, at organisationen indfører ny governance, eller det kan være et led i indførelsen af nye platforme og systemgrænseflader.

- Men hvis realiteten er, at resten af organisationen er godt tilfredse med det eksisterende system – og især den eksisterende arbejdsstruktur – så skal forandringsprocessen tilpasses, gøres strategisk relevant og kommunikeres med den opfattelse for øje. Forandringen er nemlig åbenlyst mere end bare en gradvis udvikling med små ændringer i adfærd. Den ændrer fundamentalt på en række menneskers ansvar, der kræver en grundlæggende ny forståelse af en arbejdsopgave, pointerer Louise Harder Fischer.

Succesfuld organisatorisk forandring kræver nøje diagnosticering af typen af it
It kan groft sagt inddeles i enten at dreje sig om restrukturering af eksisterende informationsprocesser, re-design af nye processer til håndtering af arbejdet eller en decideret gentænkning af informationssystemet og den kultur, det afspejler.

- Først når man har en god idé, om hvilken type it man arbejder med, kan man finde frem til omfanget og dybden af forandringen. Forandringer kan groft sagt deles op i tre typer. Gradvis udvikling er en relativ enkel, lineær og logisk forandring af noget velkendt og håndterbart, der kan afvikles som et projekt. Transition derimod er skabelsen af noget helt nyt – hvor forandringsarbejdet ligger i at planlægge en god proces, der får medarbejderne fra det gamle over i det nye. Processen skal her kunne tage højde for at der opstår menneskelige dynamikker, når strukturer, arbejdsnormer og processer skal forandres, forklarer Louise Harder Fischer og fortsætter:

- Sidst men ikke mindst er der transformationen. En transformation forandrer fundmentalt på, hvordan organisationen ser sig selv og skærer dybt i organisationens hidtidige måde at udføre arbejdet på.

It-projekter er ofte komplekse forandringsprojekter, der kræver mere end en god implementeringsplan. Derfor er lang forberedelse, tidlig kommunikation og analyse af typen af forandringen afgørende for, hvordan man lykkes med it-projekter i fremtiden.

Louise Harder Fischer, adjunkt og kursusansvarlig for kurset: Forandringsledelse og implementering

Transformationer indebære forandringer af både strategi, struktur, processer, kultur, adfærd og tankegang. Denne forandring tager lang tid, og slutresultatet er ofte ikke kendt på forhånd. Louise Harder Fischer uddyber:

- Det er en ny start, med en ny tænkning der skal manes frem. Når man ændrer på strukturer, processer, adfærd og normer, er det afgørende at vide, hvad man fjerner, og hvad man forventer at erstatte det med. Truer forandringen medarbejderens behov for magt, inklusion, status og kompetencer, er der behov for at stille medarbejderne noget andet i udsigt for derved at få dem til at forholde sig åbent til forandringen.

Vi skal ændre vores syn på it-projekter
Afgørende for at skabe succes med it i fremtiden er, at vi ændrer den måde, vi opfatter it-projekter på. Tidligere kunne vi isoleret opfatte it-projekter som udviklingsprojekter, hvor det handlede om at udvikle et system, men i dag er it langt mere gennemgribende i organisationer.

- It-projekter er ofte komplekse forandringsprojekter, der kræver mere end en god implementeringsplan. Derfor er lang forberedelse, tidlig kommunikation og analyse af typen af forandringen afgørende for, hvordan man lykkes med it-projekter i fremtiden. Tilliden til ledelsens forandringskompetencer er vigtige også for det næste forandringstiltag, der givetvis er nærtstående, slutter Louise Harder Fischer.